銷售部門聯(lián)接企業(yè)與市場(chǎng)，主要職能是為客戶提供產(chǎn)品及服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金回籠并獲取利潤(rùn)。是企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力源泉。

 

    根據(jù)以上的營(yíng)銷管理的定義，我們可以看出營(yíng)銷管理是企業(yè)管理中非常重要的一個(gè)工作環(huán)節(jié)。市場(chǎng)營(yíng)銷工作必須與企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等工作環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)。只有這樣，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能夠得以達(dá)成，企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)策略才能夠得以有效的貫徹落實(shí)。前些年本土體育品牌發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，大有對(duì)外資品牌取而代之的趨勢(shì)。但近期卻后勁不足，很多企業(yè)出現(xiàn)銷售額增長(zhǎng)放緩的跡象，營(yíng)銷能力的缺乏是本土企業(yè)不斷衰退的真正根源。

 

    近些年中國(guó)體育用品市場(chǎng)規(guī)模迅速增長(zhǎng)，給了本土企業(yè)很大的發(fā)展機(jī)會(huì)。耐克等外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)時(shí)，先立足于品牌建設(shè)，在一線城市占領(lǐng)品牌的制高點(diǎn)。當(dāng)外資企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)培育品牌認(rèn)知的時(shí)候，本土的李寧、安踏等品牌，以類似外資企業(yè)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、更有親和力的價(jià)格，在所在細(xì)分市場(chǎng)迅速發(fā)展。

 

    早期本土企業(yè)的經(jīng)營(yíng)更多是圍繞銷量提升和市場(chǎng)占有來展開的，營(yíng)銷的核心策略是“銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”，安踏是其中的典型。安踏集中在外資品牌與國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌相對(duì)薄弱的三、四級(jí)市場(chǎng)發(fā)展，采用“一縣一戶”的渠道設(shè)置方式，降低銷售重心，深耕區(qū)域市場(chǎng)。為了加快開店速度，安踏采用“省級(jí)分銷代理＋區(qū)域加盟經(jīng)銷商”的方式發(fā)展全國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速占領(lǐng)了三級(jí)市場(chǎng)。

 

    本土企業(yè)的品牌覺醒是在上世紀(jì)90年代末，但對(duì)品牌的理解還停留在“知名度”，而遠(yuǎn)未達(dá)到“影響消費(fèi)者的價(jià)值觀念”。普遍的做法是以“中央五臺(tái)廣告＋本土體育明星代言”去支撐銷售網(wǎng)絡(luò)，繼續(xù)圍繞銷售提升和市場(chǎng)占位開展。安踏1999年聘請(qǐng)孔令輝作形象代言人，以孔令輝形象為主題的門店形象統(tǒng)一與高空廣告配合，迅速提高了安踏的市場(chǎng)認(rèn)知度，銷售額在幾年時(shí)間內(nèi)迅速攀升至20億元人民幣。

 

    品牌突破上的努力

 

    外資企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)完成品牌建設(shè)后，漸次進(jìn)入二、三級(jí)市場(chǎng)，而本土企業(yè)也努力向一級(jí)市場(chǎng)進(jìn)發(fā)。隨著產(chǎn)品和價(jià)格日趨同質(zhì)化，兩大集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)逐漸集中到品牌上。體育用品市場(chǎng)的消費(fèi)文化也進(jìn)入時(shí)尚化和體驗(yàn)化階段，消費(fèi)者是按照品牌而不是按照功能或價(jià)格來做出購買決策的。

 

    本世紀(jì)以來，外資企業(yè)在品牌建設(shè)的策略上發(fā)生了明顯的變化，更注重研究消費(fèi)者的價(jià)值觀、理解消費(fèi)者的購買體驗(yàn)。而本土企業(yè)缺少對(duì)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的理解，但在形式上的模仿也起到了一定效果。李寧的廣告語不再是“我運(yùn)動(dòng)我存在”，而變成了更能引起認(rèn)同感的“一切皆有可能”。它不僅認(rèn)識(shí)到了消費(fèi)體驗(yàn)化的趨勢(shì)，在整體營(yíng)銷行為上越來越接近耐克，還較早地認(rèn)識(shí)到了品牌的全球化趨勢(shì)。

 

    品牌的內(nèi)涵日益從“強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和功能”逐步轉(zhuǎn)向“強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和個(gè)性體驗(yàn)”。李寧試圖從本土營(yíng)銷走向全球營(yíng)銷，盡管李寧的銷售仍然立足本土市場(chǎng)，卻開始越來越多地聘請(qǐng)有全球影響力的體育明星作為代言人。但本土企業(yè)若真正想成長(zhǎng)為全球性品牌，必須走入全球市場(chǎng)，一方面進(jìn)入發(fā)展中*市場(chǎng)實(shí)施占位并獲取規(guī)模成長(zhǎng)。另一方面，要進(jìn)入美國(guó)和歐洲市場(chǎng)，因?yàn)槊绹?guó)或歐洲仍然對(duì)其他市場(chǎng)有示范和輻射效應(yīng)，試圖建立全球性品牌的本土企業(yè)必須搶占這個(gè)制高點(diǎn)。美國(guó)和歐洲市場(chǎng)在走向M型社會(huì)的過程中，消費(fèi)者的分化是必然的趨勢(shì)，大量的中低消費(fèi)群體在關(guān)注性價(jià)比的基礎(chǔ)上選擇品牌，李寧這樣的企業(yè)有機(jī)會(huì)走入發(fā)達(dá)*市場(chǎng)。

 

    當(dāng)今的品牌越來越依賴具體產(chǎn)品的支撐，而體育產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)性。例如在籃球鞋領(lǐng)域，耐克的品牌有氣墊技術(shù)作為支撐。李寧的跑鞋有“李寧弓”作為技術(shù)支撐。對(duì)于體育用品領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新，本土企業(yè)可以借用國(guó)際上*設(shè)計(jì)師的研發(fā)能力，李寧就是把技術(shù)研發(fā)工作直接外包給美國(guó)*設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。

 

    成長(zhǎng)障礙

 

    由于規(guī)模上的巨大差距，加上品牌全球化的營(yíng)銷趨勢(shì)，本土企業(yè)的劣勢(shì)被進(jìn)一步放大。挑戰(zhàn)全球體育用品霸主是非常困難的事，本土企業(yè)通過細(xì)分市場(chǎng)、尤其是本土市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的細(xì)分市場(chǎng)實(shí)施突擊，李寧立足在田徑和籃球領(lǐng)域突擊，匹克集中在籃球領(lǐng)域。

 

    但這種努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。外在的營(yíng)銷環(huán)境是不斷變化的，在變化的環(huán)境中捕捉機(jī)會(huì)需要依靠營(yíng)銷能力，本土企業(yè)若想改變亦步亦趨的模仿策略，需要從根本上解決問題，建立自己堪與外資企業(yè)抗衡的營(yíng)銷職能，尤其是以品牌為核心的整體營(yíng)銷職能。

 

    本土企業(yè)在運(yùn)營(yíng)上，仍然延續(xù)以往的運(yùn)作方式，設(shè)計(jì)研發(fā)部門、商品企劃部門、營(yíng)銷部門、品牌管理部門分別承擔(dān)一部分營(yíng)銷職能，實(shí)際工作中各管一攤，整體營(yíng)銷策略被強(qiáng)行分割，無法統(tǒng)一到消費(fèi)者層面和競(jìng)爭(zhēng)要害上。

 

    在設(shè)計(jì)部門中，設(shè)計(jì)師每天都在被動(dòng)地忙碌于當(dāng)季訂貨會(huì)的產(chǎn)品開發(fā)與準(zhǔn)備。如果來到同一品牌不同地區(qū)的專賣店，可能會(huì)看到完全不同的產(chǎn)品組合，甚至?xí)谷烁械竭@是兩個(gè)完全不同的品牌。而由于“代理＋經(jīng)銷”模式的存在，總公司不可能要求各門店老板完全執(zhí)行公司的產(chǎn)品策略，并默認(rèn)了經(jīng)銷商獨(dú)立選貨的事實(shí)，使得產(chǎn)品組合策略從訂貨會(huì)開始就已蕩然無存。而產(chǎn)品策略的消失，更進(jìn)一步影響了目標(biāo)客戶策略、產(chǎn)品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營(yíng)銷策略的展開。

 

    幾乎所有本土體育用品企業(yè)都有所謂的營(yíng)銷中心/營(yíng)銷公司，但實(shí)質(zhì)只有物流、分銷、門店管理等銷售職能。營(yíng)銷中心淪為銷售中心，而本應(yīng)由營(yíng)銷中心承擔(dān)的分品種的銷售計(jì)劃、戰(zhàn)略市場(chǎng)的進(jìn)入策略、產(chǎn)品推廣策略等重要營(yíng)銷職能則無法有效建立。營(yíng)銷職能的缺失，使得銷售環(huán)節(jié)變得獨(dú)木難支。而經(jīng)銷環(huán)節(jié)的庫存惡化，逐漸加劇了總公司與分銷渠道之間的矛盾，進(jìn)一步惡化了整個(gè)供應(yīng)鏈的獲利水平和現(xiàn)金流量。

 

    隨著本土體育用品企業(yè)規(guī)模的增加，各公司將原來的企劃部門從營(yíng)銷中心剝離出來，成立所謂的“品牌管理中心”，并將其置于公司很高的地位，想要完成企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)換。這種經(jīng)營(yíng)思路無可厚非，但是實(shí)際工作當(dāng)中，品牌管理中心的作用卻沒有真正發(fā)揮。其主要工作還是代言人的聘請(qǐng)、媒體的購買、廣告的拍攝與投放。而品牌管理中心與營(yíng)銷、設(shè)計(jì)部門在分銷策略與產(chǎn)品策略上脫節(jié)，使得品牌推廣的效果進(jìn)一步弱化，廣告費(fèi)用逐年增加，推廣效率卻呈現(xiàn)相反的趨勢(shì)。

 

    營(yíng)銷職能的缺乏是本土企業(yè)很“土”的真正根源，而外資品牌之所以長(zhǎng)期處于*地位，也在于其營(yíng)銷職能的強(qiáng)大，能不斷辨識(shí)市場(chǎng)變化并通過整體策略做出準(zhǔn)確反應(yīng)。本土企業(yè)應(yīng)該審慎思考，不要試圖在外在上解決“土”的問題，而要回到內(nèi)在的營(yíng)銷職能建設(shè)上